企业的使命是为客户创造价值，而不是追求利润。可是会计制度无法量化为客户创造的价值，每家企业给经理人的关键绩效指标KPIs都是销量、利润和市场份额。
在业绩压力下，短期效益必然成为管理人员的追求目标，每天的会议、预算和行动都围绕着如何实现绩效指标，升迁、加薪和奖金都与绩效表现挂钩，慢慢地利润和销量就成为经理们孜孜以求的“圣杯”，他们甚至认为利润最大化就是企业的使命，这会诱使他们不断追求“不良利润”。2017年福布斯的一项研究发现，35%的美国人在不知不觉中为订阅付费。
不良利润是从客户身上榨取利润，而不是创造价值。当企业把价格过高或者不合适的产品卖给信任他们的客户时，当企业用复杂的定价方案欺骗客户，让他们付出超出必要的价格时，当企业误导、冷落或忽视客户，延迟支付索赔款，提供了糟糕的客户体验时，他们就从客户身上赚取了“不良利润”。
不良利润会得罪客户，壮大贬损者队伍。最近吵得沸沸扬扬的重庆燃气表事件，就是不良利润的典型代表，利用老百姓对政府的信任，改变煤气表的转速，赚取不属于企业的利润。类似的案例很多，一位清华机电系的校友说，中国每年用电数比发电数多了3000亿度，那些电从何而来，当然源于不良利润。
2022年底非道路切换国四时，很多企业以低价为诱饵把大批国三设备卖给用户，不久设备就因为排放问题无法承揽大工程，收益锐减，还要面临提前强制报废的风险。显然，企业追求的是不良利润。
会计系统无法分辨良性利润和不良利润之间的差异，企业赚到的所有利润在财务报表上都是一样的。然而，不良利润以损害客户关系为代价，损坏了企业的声誉，导致客户不满和员工士气低落，阻碍企业获得可持续的盈利增长。
工程机械主机厂为了追求利润，以各种手段在市场上超卖设备，导致设备开工率不足，客户收益锐减，只好使用副厂件保养和维修，否则就赚不到钱。可主机厂却强迫经销商只能卖昂贵的原厂件，致使大量客户流失。
中国制造的崛起，很多主机厂采用国产零部件来降本增效，却强迫经销商只卖原厂件，即使副厂件质量与原厂件完全一致。有些经销商担心客户流失，为客户提供更有竞争力的配件，却被主机厂高额罚款，因为这种做法触动了他们的不良利润。
主机厂并不生产轮胎，让供应商贴牌来高价销售，经销商几乎没有利润空间，不得不贴钱把轮胎批发给其他零售商，以完成任务。明知经销商轮胎不赚钱，主机厂仍然维持很高的采购目标，几乎没有给客户及合作伙伴创造什么价值。
企业必须清楚，不良利润只是暂时出现在他们的财务报表上。由于造成客户不满，企业赚到的不良利润最终还要加倍偿还，并且带来负面口碑。
与此不同，某主机厂洞察到客户的痛点，开发了不同价格的第二品牌配件，为客户在质保期结束后提供更有竞争力的配件，获得了客户的欢迎。在某行业媒体做的客户粘度调查中，这家企业的客户评分名列第一，证明他们在追求良性利润和客户粘度方面走在前面。
“像对待客户一样对待员工和合作伙伴，向对待合作伙伴和员工一样对待客户”，这就是《价值利润链》一书中，作者给出的破解高绩效文化与收支平衡矛盾的方法，企业做任何决策都必须想着为客户、员工、合作伙伴和投资人创造了什么价值。
只考虑自己的利润，就会伤害客户、员工和合作伙伴的利益，强迫他们接受不平等的条款，他们就会离你而去，就无法实现可持续的盈利增长，客户流失将给企业带来致命伤害，这正是很多工程机械企业当前所面临的挑战。
“你希望别人怎样对待你，你也要怎样对待别人。”企业如果违反了这个黄金法则，通过不平等的条款获得不良利润，迟早会付出代价。己所不欲，勿施于人，追求不良利润损害了企业的信誉，必然导致客户、员工和合作伙伴的流失。
一些企业不遵守黄金法则，给供应商和经销商的条款很不平等，给供应商付款总是拖延，导致合作伙伴流失率很高，客户和员工流失率也高居不下，这种负面影响在存量市场凸显无疑。不能留住老客户的企业，就没有资格谈论未来。
急功近利收获不良利润，却导致大量客户流失；播种善良和价值，收获客户忠诚度，通过复购、增加钱包份额、购买更多产品和服务、推荐更多朋友、提供有价值的反馈赢得良性利润，获得可持续的盈利增长。
古人云：种牙得瓜，种豆得豆，种人得人。
